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炸掉你的人力资源部 ——探讨HR与老板合作之道
来源:       作者:      发布时间:2009-3-30 浏览次数:1388

茶座

    当通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇宣布他这一生的成功离不开两个人——一个是财务总监,另外一个是人力资源总监——的时候,中国很多中小型企业的老板们却非常的不重视人力资源部,其中有一个HR在《人力资本》BBS上被迫发出了最后的吼声——

    参加者:

    徐金萍 (上海)新希望集团人力资源部经理
    王宏志 (广州)广州粤景集团有限公司人力资源部经理
    蔡董莉 (上海)德州仪器(上海)有限公司人力资源部经理

    主持人:陈斌


    2003年6月18日15点48分,署名天河李白的网友在《人力资本》BBS(hc.51job.com)上发了一个惊世骇俗的贴子:“炸掉你的人力资源部!探讨民企HR与老板合作之道,欢迎加入和批判!”

    《财富》杂志的专栏作家托马斯·斯图沃特写道:“在你的公司中存在着一个暖洋洋的、昏昏欲睡的,就像是克娄巴特拉(古埃及艳后,用毒蛇自杀)胸脯上的毒蛇一样的东西,这个东西就是你公司中的一个部门。这个部门所属雇员80%的时间都用在了日常性的行政管理事务上。该部门的几乎所有职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。更要命的是该部门的领导人无法描述出它们对公司的价值增值所做的具体贡献是什么,而只能用一些流动的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解。然而,正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样,这个部门竟然还常常向其他部门提建议,告诉它们如何精简那些不会给公司带来价值增值的工作。不仅如此,从招聘广告上看,在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30%。我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门,因此我想给你的一个小小建议是:为什么不把你的人力资源管理部门炸掉算了?”

接下来,网友反馈如潮:

不理解不如炸掉

    坐看云起:如果在一个公司,老板都已经认为人力资源部就是闲着做一些鸡毛蒜皮的服务性工作,而且没有权利去对其他部门的工作提建议的话,我觉得这个公司的人力资源部就应该炸掉,不要害人害已,白白玷污了HR的好名声。

还是炸掉吧!

    向天笑:还是炸掉吧,中国的企业,特别是民企,大都重业务,重技术,就是不重人力资源,本想来这里一展身手,最后发现自己只是个奉命打杂的!

HR真得那么难做?

    真己:是不是所有HR都是那种脸谱化的人,说话慢半拍,做事不温不火,缺乏力度和个性。若是这样,中国的HR们确实也应该反省一下,HR在企业中地位有时取决于HR们自己的工作方法,光有理论和工作实践是远远不够的。

摆正心态

    天下第三:目前在国内的企业中能说清楚人力资源部和人事部门区别的老总有多少?但是,不能因为他们不懂,就抹煞了人力资源部的存在价值。大家在做人力资源培训的时候,应该先培训老总。让他认可你,认可你的工作,你才会有发展的空间。

困惑

    hr:我觉得不能只单方面的抱怨现在的老板不看重人力资源部,反过来想想人力资源部又给公司带来了什么实际的经济效益呢?人力资源部门要做到真正的人力资源管理,必须与公司战略、经营、营销、研发等各个环节充分融合才可能起到理论上或者说预期的目标,相应的对HR经理们就提出了非常高的要求,他们必须对公司的营销、技术等都了如指掌,而对大多从事HR的人来说,不论资历还是背景都不可能达到这样的高度,造成HR工作往往徘徊在研发、营销之外,甚至与企业战略、文化背道而驰,效果也就可想而知了。

    徐金萍:

    今天的民营企业比任何时候都需要真正意义上的人力资源部,关键还是在于HR自己,知道应该做什么,怎么去做,用什么角度来体现,这些都是需要时间来磨合的,保持积极的心态非常重要。

    1、认同企业、认同老板

    我们在选择企业的时候,是否有做过“功课”,对企业的现状与未来是否有所了解?对于自身的能力与需求又了解多少,所谓知已知彼、百战不殆,否则,我们真的没有理由来抱怨:“这个老板太让我失望了!”“原来民企就是这个样子的,太糟了!”

    一旦你选择了这家企业,首先要做的事情就是“认同企业、认同老板”,经过十几年大浪淘沙生存下来的民企,一定有其存在的道理,如果我们从一开始就认为只有自己才是代表“先进生产力”的话,瞧任何东西都不顺眼,都要进行改革,那最终的结果只能是先革了自己的命。

    认可你所进入企业的原有文化,而不是一开始就想着去改变,民企的文化大都是敢于创新、敢于严格控制成本,在此基础上加一点团结协作,加一点科学规范,加一些尊重科学与人才,形成一个更完善的东西。

    让老板认可你的同时,你是否应该首先要认同老板呢?尊重与维护老板的权威,领会老板的精神实质,然后提出自己的专业意见,而不是单纯执行老板的指令,变秘书为教练。

    HR与老板长期合作的秘诀就是“沟通、沟通、沟通”,及时把工作的进展和想法传递给他,让老板知道你在做什么,做到何种程度,使他的信息与你同步,这是取得信任的基础,人力资源管理者要在民企中取得成绩,离不开企业老板的信任与支持。

    成功源于接纳包容,只有先融入团队,才能有所作为。

    2、“有为才有位”

    人力资源管理在国内发展的历史并不长,HR们只是比别人先知道了一些东西,或者说曾经从外企那里批发了一些经验来,我们要做的事不是过多地苛求别人对我们的认可,而应该考虑:别人为什么要认可我们?我们都做了些什么?有了作为自然就有了地位。正如我们不应该天天琢磨天气,而是应该琢磨怎么把身体搞好。就我自己的体会,民企比外企对人力资源有更大的需求,有更广的舞台。

    企业在不同的发展阶段,对HR需要的侧重点是不同的,HR必须有能力去发现关键问题,并提出相应的解决方案。曾经有幅漫画,画中甲对乙说:“太不象话了!太不象话了!我站在这里看了两个小时了,就没见一个人去把那水龙头关掉!”。我们都习惯于向公司、同事发牢骚、抱怨。为何不加以解决呢?把自己的角色看成一架直升机,不断在自己所掌管的上空盘旋,在上面观察,发现哪里有问题,就落下来,解决问题后,又飞到高处,在上面看。

    提高自己的影响力不仅要靠实在的工作技能和取得老板的认可,还要平衡各分公司、子公司总经理的认可度,一个成功的CEO后面,更容易找到一个能干的HR。同时与相关职能部门保持联系,避免信息孤岛,清楚其他同事在做什么,告诉他们你在做什么,一定要在各个部门的配合下一步步扎扎实实的去开展工作,强调服务的概念,同时关注三个标准,一是利润、二是成本、三是时间,人力资源管理者必须把自己看作是经营者,所以在规划或实施人力资源管理项目时必须关注项目的财务指标,必须能为企业创造利润,必须能为企业降低成本或控制成本,必须注意时间,讲求时效。

    制度上的差距可以用纸、笔迅速追赶,理念上的差距需要反省和顿悟。因此在民营企业中HR更重要的是去做转变理念的工作。

    蔡董莉:

    如果身为民企的HR,应该清楚自己肩上的工作使命和周围的工作环境。大而言之,可以说是如何在变革管理中求生存。不少民企的老板之所以愿意一掷千金高薪聘请有着数年外企资深HR管理经验,或从海外留学归来拥有眩人耳目背景的人士来担纲HR 总管,不要以为他们是在犯傻。因为在这些老板们的心目中,HR是一个举足轻重的支持业务发展的部门。老板希望从HR的职能角度力求构建企业的价值观,和行之有效的管理系统,以提高企业的业务运作。可以说,企业的利润命脉应该HR从大处和长处着眼的根本方向,而不仅仅是建立一套完整漂亮的规章制度,详实厚重的员工手册。这其中,HR需要的是:

    1)真正了解这家企业,加以认可,以在此工作并为成为这个团队的一分子感到光荣。

    2)多方位地去认识你的老板,学会积极正确地和你的老板进行沟通,获得HR在前进路途中的工作支持。

    3)真正展示HR自身的敬业诚信,承诺负责,推崇创新,坚持不懈地把公司的发展方向通过各种渠道输入给员工。

    4)让员工真正地感觉到在这样一个工作环境中被尊重被理解,被积极鼓励参与到开放式的沟通中来。与大家分享工作中的自豪感。

    5)保持公正,要对所有员工一视同仁。

    6)在工作环境中创造乐趣,即使是最难做的工作也需要乐趣和笑声,切莫忘记庆功。

    以上几个方面说是容易,看似简单,其实不然。在民企做HR,更是对HR自身综合素质和自我价值观的着实挑战,任重而道远。

    王宏志:

    HR们不能光从人力资源方面思考公司存在的问题,要解决民企的管理瓶颈必须用系统的眼光去看民企的整体运营。

    1、理念的问题。

    很多民企说不上来他们有什么理念,即使有那也只是贴在墙上登载在招聘广告上用词精练看似吓人的标语而已,员工一点也感觉不到它的存在或者根本就不知晓。因此整个公司谈不上文化、目标、价值取向等等,整一个糊涂。曾听一个台湾专家讲,他在大陆专给民企做管理顾问,但是如果他去到一个公司,问他们的员工“你们公司要往哪里去啊”,如果那公司的员工十有六七答不上来,他就会放弃这样的客户。老板的理念是保证公司在竞争日益激烈暗礁潜伏的商海正确前进的航灯,老板的理念一旦转变成群体的理念,企业就有了强劲的风帆。

    很多企业都说自己是“以人为本”的,但是连人本的真正含义都不知道,是很可笑的事情。

    2、组织的问题。

    它包括领导力的问题,组织结构的问题,人力资源管理水平的问题,企业文化的问题等等。

    a、很多民企老板都不是科班出身;而民企很多高管都是做业务出身,管理和领导水平自然不理想,这也是民企的一大特点,所以在民企要发起变革是很困难的。所幸的是,现在国内不少机构都在研究领导学。我4月份在北大上课时,盖洛普-北京大学成功心理学研究中心就搞了一个领导学系列讲座吸引了不少企业高管。

    b、组织结构的问题在民企的严重就自不必说了,情感组织也是其一大特色。

    c、人力资源管理在国内的兴起时间并不长;最优秀的人力资源管理者大多还集中在外资企业。

    d、假如说经营管理理念是企业的心脏,那么组织文化就是他的血液。而文化是很抽象的概念,不同的人有不同的理解和诠释。联想有两句话说的好“企业文化是领导率先垂范的东西”(领导确实重要啊)、“文化在没有规则的情况下指导人正确的做事”。对此,想要有健康积极的文化,必须要先有优秀的领导。

    3、流程的问题。

    实际上多数民企比国企还官僚和“茶煲”。在快鱼吃慢鱼的时代,一张几块、几百来块数额的报销单要4-8人签名才能报的公司屡见不鲜,“窥一斑而知全豹”,各种业务流程之繁琐不言而喻,你说这样的企业市场竞争力能强到哪里去?流程的结果就是公司的效率!

    现在企业E化非常火,大家都说“不上ERP是等死”,所以很多有两个闲钱的民企为了解决流程问题,把它当作医百病的灵丹妙药,结果很多不够坚挺的民企因此而累趴下了。假如理念和组织的问题都没有解决,那么“上ERP就是找死”。

    理念的问题和组织的问题都是人力资源管理者应该去引导或推动解决的问题。

 
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